Хомутский Д.Ю., кандидат технических наук, мастер делового администрирования (МВА), руководитель Центра инновационного менеджмента ВШКУ РАНХиГС.

Алиев И.Г., доктор делового администрирования (DBA), исполнительный директор ООО «Альянс».

В статье рассматриваются вопросы управления рассредоточенными проектными командами, отличающимися разнообразием экспертных знаний, профессионального опыта и культурного бэкграунда . Работа рассредоточенных команд характеризуется тем, что их члены могут находиться в разных регионах, разных часовых поясах и принадлежать различным корпоративным культурам. Чтобы добиться успешных результатов работы рассредоточенных команд, их лидерам необходимо использовать специальные инструменты и механизмы поддержки высокого уровня эффективности и продуктивности команды в течение всего срока работы над проектом.

В прежние времена, которые теперь представляются весьма далекими – когда не было видеоконференций, сетей корпоративного интернета и электронной почты – членов проектных команд в основном размещали в одном здании, а зачастую и на одном этаже, чтобы обеспечить максимальную эффективность работы.

Сейчас многие из нас регулярно работают с коллегами, которые находятся в других зданиях, городах, регионах и даже континентах. Члены рабочих команд могут жить в различных часовых поясах, говорить на разных языках и принадлежать к различным национальным культурам. Проектная команда может иметь целый набор вариантов участия ее членов в совместной работе. Некоторые участники команды могут работать в одном офисе и представлять собой своеобразную мини-группу в два, три или четыре человека, другие могут работать, например, в соседнем офисе или не выходя из дома. Вы можете видеть некоторых своих коллег каждый день, а кого-то так и не увидите даже после завершения проекта!

Независимо от того, как организована работа в рассредоточенной команде, управление людьми, находящимися на разных территориях, представляет собой непростую задачу даже для опытного управленца. Как вы дадите членам команды почувствовать, что ко всем вы относитесь с беспристрастной доброжелательностью и оправданной строгостью, если вы видите одних членов команды гораздо чаще, чем других? Как вы избавите наиболее удаленных участников команды от чувства изолированности? И как вы зарядите всю команду на результат и будете поддерживать «боевой дух» в течение всей работы над проектом?

Мы постараемся помочь вам ответить на эти вопросы и приведем инструменты, с помощью которых можно поддержать сплоченность рассредоточенной команды и ее мотивированность на решение задач.

ВЫБИРАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ.

Выбирая людей для работы в рассредоточенной команде, обращайте внимание на наличие у них следующих навыков и личностных качеств:

СФОРМУЛИРУЙТЕ ЦЕЛЬ РАБОТЫ КОМАНДЫ.

Для рассредоточенной команды важно объединиться вокруг единой для всех ее участников цели. Каждый член команды должен согласиться с поставленной целью. Хороший способ достичь этого – разработать документ, именуемый «хартией команды», или «дорожной картой команды», в котором необходимо обозначить цели и задачи команды, четко определить роли и зоны ответственности каждого участника, перечислить основные ресурсы и изложить порядок работы команды. «Дорожная карта» может оказаться полезной, когда команда испытывает трудности в выполнении задачи. Например, постоянное дистанционное взаимодействие между членами команды может привести к стрессовым ситуациям, в которых будет потерян фокус работы или возникнет конфликт интересов. В этом случае «дорожная карта» может все расставить по своим местам.

РАЗВИВАЙТЕ СИЛЬНУЮ КОМАНДНУЮ ДИНАМИКУ.

Создаете ли вы новую команду или интегрируете новых членов в уже существующую, вам необходимо задуматься о командной динамике. Управление взаимоотношениями внутри команды – непростая задача, даже если все члены команды размещены на одной офисной территории. Что говорить о ситуации, когда участники команды разбросаны по всему миру! В рассредоточенной команде у лидера нет возможности визуального контроля поведения всех участников проекта, поэтому знаки приближающегося кризиса нужно уметь находить, оставаясь на расстоянии. Всегда следует обращать внимание на следующие признаки поведения:

• спад производительности;
• короткие электронные сообщения, написанные в резкой форме;
• нежелание разговаривать по телефону или по видеосвязи;
• отсутствие новых идей и предложений.

ДАВАЙТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ И ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ПО ЗАСЛУГАМ.

Обратная связь – важный фактор успешной работы рассредоточенной команды и поддержки ее «боевого духа». Для организации хорошей обратной связи целесообразно придерживаться следующих принципов:

ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ЕДИНСТВО КОМАНДЫ.

Большинство сотрудников, работающих в офисах, охотно проводят время со своими коллегами во время перерыва на обед или в неформальной обстановке вечером после работы. Во многих офисах есть традиция отмечать всем коллективом дни рождения сотрудников. Такое совместное времяпровождение способствует укреплению межличностных связей внутри команды. К сожалению, эти простые приемы совершенно не работают в рассредоточенных командах – нужны другие подходы! Если позволяет бюджет, организуйте один раз в году встречу всех членов команды, например, чтобы вместе провести выходные дни, совмещая отдых и сплочение команды. Однако, не всегда бюджет позволяет так поступить, поэтому необходимо искать альтернативные варианты:

Географически рассредоточенные команды обладают рядом потенциальных преимуществ – высокой продуктивностью, низкими операционными издержками, возможностью объединить в проектную группу лучших специалистов, независимо от их места нахождения. Чтобы рассредоточенная команда работала результативно, выбирайте правильных членов команды и используйте все современные средства коммуникации для связи с участниками. Объедините команду вокруг единой цели и закрепите роли и зоны ответственности всех членов в «дорожной карте команды». Регулярно давайте обратную связь всем членам команды, и будьте уверены, что вы всегда доступны для связи. Если вы не имеете возможности регулярно встречаться со всеми участниками команды, находите альтернативные варианты поддерживать персональный контакт с ними.

Рассмотрев методы повышения результативности рассредоточенных команд, которыми могут воспользоваться их лидеры, сформулируем и раскроем ключевые факторы, которые влияют на успешность работы рассредоточенной команды (Рис.1).

Рис.1. Ключевые факторы, влияющие на успешность работы рассредоточенной команды.

ПЕРСОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ.

Очевидно, что одной из причин для создания рассредоточенной команды является привлечение к проекту носителей исключительных знаний и компетенций, которые живут и работают в отдаленных районах. Однако многие компании совершают ошибку, формируя рабочую команду по функциональному принципу – собирая в команду профессионалов, имеющих требуемые знания и опыт для работы над проектом. Помимо профессиональных знаний, в перечень требований к членам рассредоточенной команды следует включить наличие навыков общения – необходимого условия для успешной командной работы. Другими словами, совершенно нереалистично собрать в команду хороших профессионалов из разных географических мест и ожидать, что они автоматически найдут оптимальное продуктивное взаимодействие в виртуальной среде. Чем более высока степень рассредоточения команды, тем более результаты ее работы зависят от продуктивного командного взаимодействия, особенно в части взаимной поддержки, коммуникации и координации действий. Чтобы рассредоточенная команда максимально раскрыла свой потенциал (преимущества разнообразия функционального и структурного опыта ее членов), участники команды в первую очередь должны создать базис для эффективного обмена профессиональных знаний и опыта со своими коллегами, а это требует индивидуальных навыков командной работы. В противном случае, рассредоточенная команда будет показывать худшие результаты работы по сравнению с командой, члены которой находятся на одной территории [1].

ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ СПОСОБНОСТИ К САМОУПРАВЛЕНИЮ У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ.

Помимо навыков общения, члены рассредоточенной команды должны обладать универсальными лидерскими качествами. Чтобы рассредоточенная команда работала успешно, ее члены должны понимать трудности удаленного взаимодействия и уметь находить эффективные пути для устранения возникающих препятствий самостоятельно. Поэтому члены рассредоточенной команды должны быть более самостоятельными в организации своей работы, так как лидер команды далеко не всегда сможет оказать необходимую и своевременную помощь и поддержку.

ЛИЧНЫЕ ВСТРЕЧИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ.

Периодические личные встречи членов рассредоточенной команды могут быть весьма эффективны для инициации и поддержания социальных контактов и стимулирования неформального общения и командной сплоченности. Например, стартовое совещание перед запуском проекта, на котором присутствуют все члены команды, улучшит понимание поставленных задач и поможет идентифицироваться в качестве участников проекта. Личное знакомство и распределение профессиональных ролей на стартовом совещании помогут налаживанию взаимодействия между членами команды во время работы над проектом. Затраты на проведение стартового совещания можно рассматривать как инвестиции в эффективную работу рассредоточенной команды и максимальное использование преимуществ экспертного и культурного разнообразия ее членов. Следует также помнить, что неформальные контакты между членами рассредоточенной команды не менее важны, чем профессиональное общение.

«ГЛОБАЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ».

«Глобальное видение», при котором люди ощущают себя частью международной сети контактов, помогает создать организационную культуру, благоприятную для рассредоточенных команд. Таким образом, менеджеры и члены «виртуальных» команд должны воспринимать свои компании как глобальных игроков рынка. Существуют различные стратегии, направленные на формирования у сотрудников «глобального видения», например, временное назначение сотрудников в подразделения, расположенные в других странах, или специальные тренинговые программы по мульти-культурному взаимодействию в проектных группах. Менеджеры компании Nestlé, например, каждые три или четыре года переезжают в другую страну, чтобы изучить особенности ведения бизнеса в новой для себя обстановке и приобрести корпоративное «глобальное видение». Такая практика помогает сформировать благожелательное отношение к другим культурам и навыки работать в других условиях, что может пригодиться при работе над проектом в рассредоточенной команде. В компании General Electric координационный комитет осуществляет надзор за корпоративной деятельностью в сфере исследований и разработок по всему миру и назначает ответственных сотрудников в корпоративные R&D центры в США, Китае, Германии и Индии для стимулирования неформальных профессиональных связей.

Рассредоточенные команды могут показывать лучшие результаты, чем команды, члены которых находятся в одном офисе, но для организации эффективное работы рассредоточенной команды недостаточно просто пригласить «лучших специалистов отрасли» в ее ряды: необходимо учитывать факторы «тонкой настройки» - наличие у членов команды навыков общения и способности к самоуправлению. Только в этом случае можно преодолеть некоторые «системные» недостатки рассредоточенной команды и максимально раскрыть ее экспертный и мультикультурный потенциал.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Eppinger S.D. and Chitkara A.R., “The New Practice of Global Product Development,” MIT Sloan Management Review 47 (summer 2006): p.22-30.