Повышение эффективности любого бизнеса,  связанного с материальными потоками,  зависит  сегодня во многом  и от логистического подхода, цель которого — сквозное управление данными потоками. Логистика позволяет существенно сократить временной интервал между приобретением и поставкой продукта потребителю и избавляет от бремени держать лишние материальные запасы. Польза от грамотно построенной логистической цепочки очевидна всем.  Вопрос только в том, как не ошибиться и выбрать надёжные звенья для такой цепочки? Иными словами, как не ошибиться в выборе компании, оказывающей логистические  услуги?

Журнал «Время Инноваций» в предыдущем номере начал знакомить читателей с лидерами качества в области логистики. Мы продолжаем эту тему и публикуем интервью с руководителем одной из таких организаций.

На наши вопросы отвечает генеральный директор ЗАО "Транс Логистик Консалт Групп"  Юрий Сергеевич СЫРОВЕЦКИЙ.

- Юрий Сергеевич, как давно Вы возглавляете компанию "Транс логистик консалт групп"?

- Я пришел сюда  в 2008 году. Компания к тому времени была, по сути дела, на грани краха. Доходная часть составляла треть от расходной. Назрела крайняя необходимость для срочных мер, и одной из них стало мое назначение на пост руководителя ЗАО «ТЛК Групп».

Перед нами встали задачи: стабилизировать деятельность фирмы, обеспечить её надежность и повысить уровень качества работы, а также - сформировать её положительный имидж на рынке логистических услуг.

Одновременно с этим, в логистическом центре «Евразия - Логистик» (кстати, самом крупном в Европе), где и наша компания занимает площади, произошла смена собственника, с которым нам потребовалось дополнительное время, чтобы понять друг друга и договориться о дальнейшем тесном сотрудничестве.  Мы  подписали мировое соглашение и с тех пор,  к общему и взаимному удовлетворению, его выполняем.

За этот период нам удалось сделать многое:  мы не только вывели компанию из убыточной в прибыльную, но и заявили о себе, как  об одной из лидирующих организаций  в сфере логистического  бизнеса.Евразия - Логистик

За этот период нам удалось сделать многое:

-   В чем же Вы нашли ресурсы для таких позитивных перемен?

- Прежде всего,  в организации труда и системной оптимизации всех потоковых процессов.  Нам удалось упорядочить  всю внутреннюю структуру компании и  направить все взаимодействия на реализацию совместных целей.  А цели наши понятные – быть максимально полезными нашим клиентам и при этом зарабатывать.

Главное внимание мы уделили максимальному учету функциональных возможностей каждого сотрудника и серьезной мотивации работников на труд, гарантирующий достойное вознаграждение. Разумеется, за это время нам пришлось существенно обновить команду, поскольку: без хорошей команды невозможно было решать такие серьезные задачи.

И результаты не заставили себя ждать: в 2010 году мы увеличили общий объем производства на 35 процентов,  в 2011 году – еще  на 25 процентов, а в  текущем,  2012-м  году,  мы держим  этот уровень.

- Как вы находите клиентов?

 - Совсем недавно мы приняли решение, что надо уделять определенное внимание  PR-акциям. А до этого  момента  мы практически не рекламировали себя в прессе. Но,   несмотря на это,  многие клиенты сами находили нас, получив где-то о нас предварительную информацию о том, что мы – именно та компания, которая умеет оказывать качественные услуги по сравнительно приемлемым ценам. И это так.  Мы убеждены, что в бизнесе должны зарабатывать обе стороны, иначе длительное сотрудничество не состоится.

- Ваши клиенты – это, в основном, крупные или мелкие  компании?

- Клиенты у нас разные, есть среди них и крупные. Например, итальянская компания «ДеАгостини», она занимала 28 с половиной тысяч паллетомест (это - очень много). Или китайская автомобильная компания «Чери». Нашими клиентами были: «Патерсон», «Онтекс», «Пепсикола», «Спорт-мастер».

Некоторых клиентов мы находим,  участвуя в тендерах. Кстати, мы никогда не пытаемся выиграть тендер за счет демпинга, потому, как тот, кто побеждает слишком низкими тарифами,  тот,  как правило, предлагает свои услуги ниже себестоимости. А в таком случае, он через короткое время вынужден будет их повышать, что не вполне корректно по отношению к клиенту.  Грубо говоря, он низкими ценами клиента заманил, а потом, когда тому съезжать уже неудобно, повышает цены. А если не повысит, то разорится.  Кстати, у нас  на комплексе было несколько разорившихся компаний,   клиенты которых пришли к нам. Почему они к нам пришли? Потому что переезд со склада на склад – это дорогое удовольствие, поэтому они искали надежного и стабильного оператора, от которого уезжать не придётся, в непосредственной от себя близости. И нашли нас.

Возьму на себя смелость отметить, что,  в целом,  наблюдается совершенно отчетливая и приятная  для нас тенденция - у тех, кто к нам пришёл,  бизнес,  как правило, развивается. И это наглядно  видно  на динамике нашего сотрудничества с клиентами.

К примеру, тот же наш клиент «ДеАгостини»: он начинал с 1200 паллетомест, а сейчас «вырос» до 28 с половиной тысяч (!). Или возьмём компанию «Онтекс»: наше сотрудничество начиналось с 200 и дошло до 4500 паллетомест. Компания «Чери» тоже увеличивает своё присутствие  на нашем складе. И практически все компании в этом плане увеличиваются.

В определенной степени, это, безусловно,  и наша заслуга.  Потому, что многие наши клиенты работают с довольно сложными партнерами  («Ашан», «Икеа», «Метро»), где очень жесткие санкции за несвоевременность, за пересорт, недовложение и прочие минусы. А у нас подобных издержек  практически не бывает.  Благодаря этому, наши клиенты  становятся надежными поставщиками,  и, как следствие, у них расширялся бизнес.

Некоторые наши партнеры (я не буду их называть), в целях умозрительной экономии, уходили от нас на собственные склады. Но сами себе они не смогли обеспечить нужного уровня обслуживания, и временами это приводило их к снижению собственных объемов бизнеса. Так, призрачная экономия на деле оборачивалась потерями.

И это объяснимо: в бизнесе всегда нужны профессионалы.  А мы – профессионалы в своем деле. И мы заинтересованы в том, чтобы у наших клиентов бизнес развивался.  Потому что, чем лучше идёт у них бизнес, тем стабильнее наше положение.

Поэтому мы стараемся выбрать такие оптимальные тарифы, которые и клиентов несильно  обременяют, и  нам дают возможность зарабатывать.

- Юрий Сергеевич,  Вы принимаете на работу только людей с опытом или обучаете их сами?  Как Вам удается «заточить»  их на  такой профессиональный стиль работы?

- Правильной мотивацией.  Наш главный наш козырь – это сдельная оплата труда. В нашем сегменте так сложилось, что практически на всех складах доминирует окладная система. А поскольку я раньше работал директором Стахановского вагоностроительного завода,  где, в основном, была сдельная оплата труда, то знаю по своему опыту, что это - самая прогрессивная система мотивации людей на труд.

Когда я сюда пришел,   первое, что надо было предпринять -   снизить затратную часть и увеличить доходную. А как это сделать? Проще всего, казалось бы, просто взять и уменьшить затратную часть, включая и снижение фонда заработной  платы. Но, если бы мы просто опустили его за счет снижения зарплат, то потеряли бы кадры, а уж о качестве работы и говорить бы не пришлось. Поэтому при некотором общем уменьшении  фонда заработной платы,  мы  увеличили индивидуальную оплату труда рабочих. А это можно было осуществить только за счет сдельной системы. В результате, люди стали получать у нас почти в два раза больше, чем они получали бы,  скажем,  на других складах, где  существует окладная система.

Сдельная оплата труда позволяет устранить субъективизм в оценке работы. То есть, работник четко знает все нормативы, тарифы и может сам планировать свой заработок. Работы у нас достаточно, и численность работников определяется технолого-экономическими параметрами.

Все зарплаты мы выплачиваем своим сотрудникам на карточку «Сбербанка». Это позволяет им  получать хорошие соцотчисления в пенсионный фонд, и плюс к этому - имея приличную «белую» зарплату, они всегда могут взять кредит  на покупку мебели, машины или квартиры.

Я уверен, не надо заботиться о людях «сюсюканьем», нужно просто дать им  возможность  зарабатывать. И тогда он сам себе обеспечит себе достойную жизнь.  Он будет пользоваться уважением в обществе, в семье и, самое главное,  сам себя будет уважать.

- Расскажите,  пожалуйста, подробнее о складе, оборудовании, о Вашем сервисе!   

- Сегодня в "Транс Логистик Консалт Групп" работает 135 человек, и мы занимаем около 34 тысяч квадратных метров. На складах мы используем современную технику и стеллажи немецкой фирмы «Jungheinrich AG».

Повсюду на территории у нас установлена современная IT-система, которая позволяет состыковать  нашу внутреннюю систему с системой каждого клиента. Что это даёт?  В режиме онлайн все наши клиенты могут наблюдать за всем, что происходит с их товаром.   У нас автоматизирована система контроля над подходом и отходом автотранспорта,  что позволяет  исключать его простои, если каждая единица автотранспорта приходит вовремя, по графику. Ну, а если кто-то опаздывает, то ему придётся немного подождать, потому что, в первую очередь, мы обслуживаем тех, кто пришел в соответствии с расписанием.  Но, такие случаи крайне редки, и у нас никогда нет очереди из автомобилей.

Следующая наша главная задача, которую мы поставили себе, - это полная автоматизация работы склада. В Европе полная автоматизация – уже давно не редкость, а у нас  пока ещё это мало распространено.  А ведь,  за счет автоматизации можно существенно снизить себестоимость наших услуг, что, соответственно, скажется и на уменьшении  наших тарифов.

- Юрий Сергеевич, какие, на Ваш взгляд, конкурентные преимущества имеют столичные логистические компании  от  региональных?

- С сожалением, должен заметить, что складской бизнес  практически не развивается в регионах. За исключением считанных единиц, там нет спроса на складские помещения. Как думаете,  почему это происходит? Поскольку я одно воремя работал начальником  аналитическом управлении Министерства по делам СНГ, и анализ - это была моя основная деятельность, то я знаю ответ.

Как правило, темпы развития любого предпринимательского сектора зависят от того,    какая средняя зарплата в этом регионе.  Ведь, если она низкая,  то  люди идут и покупают только самое необходимое.  И тот товар, который,  например,  находится у меня на складе, он минимизируется, потому что людям - не  до  печатной продукции, не до изысканных излишеств и прочих вещей. Поэтому,  товарооборот определяется покупательной способностью населения. А рост или уменьшение товарооборота, в свою очередь, определяют и рост или уменьшение клиентов на складе.

А для того чтобы увеличить покупательную способность населения, нужно развивать промышленность, нужно строить заводы. А у нас они,  как раз,  и не строятся.

У меня, мягко говоря, вызывает улыбку выражение: «Надо развивать малый бизнес!».

Я, с Вашего позволенья,   вернусь к своему прежнему опыту работы на заводе.  Ведь, когда мы пришли, завод был мертвым, его собирались просто порезать на металлолом. Потребительский рынок там отсутствовал, всякие ателье, кафе, ремонтно-строительные фирмы не работали. То есть всё, что называется малым бизнесом, было на грани вымирания. Почему? Да потому что не было потребителя всех этих услуг. А точнее, он  был, но у этого потребителя не было денег. И когда мы запустили завод,  и он с 800 работающих дошел до трех тысяч человек, стал, по сути, градообразующим предприятием, да когда люди стали получать двойную зарплату: одну - за то, что заработали на заводе сейчас, а вторую зарплату - в счет погашения двухлетнего долга,   то куда они  понесли эти деньги?  В магазины, в кафе,  в салоны красоты. Люди стали ремонтировать квартиры. Гастрономы стали приобретать европейский вид.  Рынок,  практивески в одночасье, увеличился в два раза,  и открылась куча  фирмочек, которые оказывают различные услуги.

То есть, мелкому и среднему бизнесу не надо помогать. Надо создать покупателя, потребителя его услуг. А потребитель его услуг создается на заводах, которые мы как раз мы и не строим.

Поэтому, если мы хотим развивать складской бизнес в каком-то регионе, то сначала надо  посмотреть: а какие там запускаются предприятия?  Какой там средний уровень заработной платы?  И только после этого принимать подобные решения.

Логистика – это я бы сказал, - один из главных показателей динамического развития страны.  Отечественная логистика  находится сегодня ещё в стадии формирования. И, хотя, управление материальными потоками всегда являлось важной стороной любой хозяйственной деятельности, но лишь  недавно оно приобрело положение  одной из наиболее важных функций экономической жизни страны. И это произошло на фоне естественного, вызванного здоровой конкуренцией, перехода от рынка продавца к рынку  покупателя. Недавнее вступление России в ВТО, возможно,  вызовет ещё большую необходимость гибкого реагирования производственных и торговых систем на приоритеты потребителя. И в этом деле без высокопрофессиональных логистических компаний не обойтись.  С полной ответственностью заявляю, что мы – и есть такая компания.  Приглашаем всех, заинтересованных в качественных логистических услугах, лиц  к сотрудничеству!

Контакты:
142040, Московская. обл., г. Домодедово,
мкр. "Северный", ул. Логистическая, д.1, кор. 15
Тел.: (495) 789-68-48(многоканальный),

(495) 789-68-47
Факс: (495) 789-68-49

http://