Юрий Сыровецкий: «В бизнесе должны зарабатывать обе стороны»

Повышение эффективности любого бизнеса,  связанного с материальными потоками,  зависит  сегодня во многом  и от логистического подхода, цель которого — сквозное управление данными потоками. Логистика позволяет существенно сократить временной интервал между приобретением и поставкой продукта потребителю и избавляет от бремени держать лишние материальные запасы. Польза от грамотно построенной логистической цепочки очевидна всем.  Вопрос только в том, как не ошибиться и выбрать надёжные звенья для такой цепочки? Иными словами, как не ошибиться в выборе компании, оказывающей логистические  услуги?

Журнал «Время Инноваций» в предыдущем номере начал знакомить читателей с лидерами качества в области логистики. Мы продолжаем эту тему и публикуем интервью с руководителем одной из таких организаций.

На наши вопросы отвечает генеральный директор ЗАО "Транс Логистик Консалт Групп"  Юрий Сергеевич СЫРОВЕЦКИЙ.

 Генеральный директор ЗАО

- Юрий Сергеевич, как давно Вы возглавляете компанию "Транс логистик консалт групп"?

- Я пришел сюда  в 2008 году. Компания к тому времени была, по сути дела, на грани краха. Доходная часть составляла треть от расходной. Назрела крайняя необходимость для срочных мер, и одной из них стало мое назначение на пост руководителя ЗАО «ТЛК Групп».

Перед нами встали задачи: стабилизировать деятельность фирмы, обеспечить её надежность и повысить уровень качества работы, а также - сформировать её положительный имидж на рынке логистических услуг.

Одновременно с этим, в логистическом центре «Евразия - Логистик» (кстати, самом крупном в Европе), где и наша компания занимает площади, произошла смена собственника, с которым нам потребовалось дополнительное время, чтобы понять друг друга и договориться о дальнейшем тесном сотрудничестве.  Мы  подписали мировое соглашение и с тех пор,  к общему и взаимному удовлетворению, его выполняем.

За этот период нам удалось сделать многое:  мы не только вывели компанию из убыточной в прибыльную, но и заявили о себе, как  об одной из лидирующих организаций  в сфере логистического  бизнеса.Евразия - Логистик

За этот период нам удалось сделать многое:

 

-   В чем же Вы нашли ресурсы для таких позитивных перемен?

- Прежде всего,  в организации труда и системной оптимизации всех потоковых процессов.  Нам удалось упорядочить  всю внутреннюю структуру компании и  направить все взаимодействия на реализацию совместных целей.  А цели наши понятные – быть максимально полезными нашим клиентам и при этом зарабатывать.

Главное внимание мы уделили максимальному учету функциональных возможностей каждого сотрудника и серьезной мотивации работников на труд, гарантирующий достойное вознаграждение. Разумеется, за это время нам пришлось существенно обновить команду, поскольку: без хорошей команды невозможно было решать такие серьезные задачи.

И результаты не заставили себя ждать: в 2010 году мы увеличили общий объем производства на 35 процентов,  в 2011 году – еще  на 25 процентов, а в  текущем,  2012-м  году,  мы держим  этот уровень.

 

- Как вы находите клиентов?

 - Совсем недавно мы приняли решение, что надо уделять определенное внимание  PR-акциям. А до этого  момента  мы практически не рекламировали себя в прессе. Но,   несмотря на это,  многие клиенты сами находили нас, получив где-то о нас предварительную информацию о том, что мы – именно та компания, которая умеет оказывать качественные услуги по сравнительно приемлемым ценам. И это так.  Мы убеждены, что в бизнесе должны зарабатывать обе стороны, иначе длительное сотрудничество не состоится.

 

- Ваши клиенты – это, в основном, крупные или мелкие  компании?

- Клиенты у нас разные, есть среди них и крупные. Например, итальянская компания «ДеАгостини», она занимала 28 с половиной тысяч паллетомест (это - очень много). Или китайская автомобильная компания «Чери». Нашими клиентами были: «Патерсон», «Онтекс», «Пепсикола», «Спорт-мастер».

Некоторых клиентов мы находим,  участвуя в тендерах. Кстати, мы никогда не пытаемся выиграть тендер за счет демпинга, потому, как тот, кто побеждает слишком низкими тарифами,  тот,  как правило, предлагает свои услуги ниже себестоимости. А в таком случае, он через короткое время вынужден будет их повышать, что не вполне корректно по отношению к клиенту.  Грубо говоря, он низкими ценами клиента заманил, а потом, когда тому съезжать уже неудобно, повышает цены. А если не повысит, то разорится.  Кстати, у нас  на комплексе было несколько разорившихся компаний,   клиенты которых пришли к нам. Почему они к нам пришли? Потому что переезд со склада на склад – это дорогое удовольствие, поэтому они искали надежного и стабильного оператора, от которого уезжать не придётся, в непосредственной от себя близости. И нашли нас.

Возьму на себя смелость отметить, что,  в целом,  наблюдается совершенно отчетливая и приятная  для нас тенденция - у тех, кто к нам пришёл,  бизнес,  как правило, развивается. И это наглядно  видно  на динамике нашего сотрудничества с клиентами.

К примеру, тот же наш клиент «ДеАгостини»: он начинал с 1200 паллетомест, а сейчас «вырос» до 28 с половиной тысяч (!). Или возьмём компанию «Онтекс»: наше сотрудничество начиналось с 200 и дошло до 4500 паллетомест. Компания «Чери» тоже увеличивает своё присутствие  на нашем складе. И практически все компании в этом плане увеличиваются.

В определенной степени, это, безусловно,  и наша заслуга.  Потому, что многие наши клиенты работают с довольно сложными партнерами  («Ашан», «Икеа», «Метро»), где очень жесткие санкции за несвоевременность, за пересорт, недовложение и прочие минусы. А у нас подобных издержек  практически не бывает.  Благодаря этому, наши клиенты  становятся надежными поставщиками,  и, как следствие, у них расширялся бизнес.

Некоторые наши партнеры (я не буду их называть), в целях умозрительной экономии, уходили от нас на собственные склады. Но сами себе они не смогли обеспечить нужного уровня обслуживания, и временами это приводило их к снижению собственных объемов бизнеса. Так, призрачная экономия на деле оборачивалась потерями.

И это объяснимо: в бизнесе всегда нужны профессионалы.  А мы – профессионалы в своем деле. И мы заинтересованы в том, чтобы у наших клиентов бизнес развивался.  Потому что, чем лучше идёт у них бизнес, тем стабильнее наше положение.

Поэтому мы стараемся выбрать такие оптимальные тарифы, которые и клиентов несильно  обременяют, и  нам дают возможность зарабатывать.

 

- Юрий Сергеевич,  Вы принимаете на работу только людей с опытом или обучаете их сами?  Как Вам удается «заточить»  их на  такой профессиональный стиль работы?

- Правильной мотивацией.  Наш главный наш козырь – это сдельная оплата труда. В нашем сегменте так сложилось, что практически на всех складах доминирует окладная система. А поскольку я раньше работал директором Стахановского вагоностроительного завода,  где, в основном, была сдельная оплата труда, то знаю по своему опыту, что это - самая прогрессивная система мотивации людей на труд.

Когда я сюда пришел,   первое, что надо было предпринять -   снизить затратную часть и увеличить доходную. А как это сделать? Проще всего, казалось бы, просто взять и уменьшить затратную часть, включая и снижение фонда заработной  платы. Но, если бы мы просто опустили его за счет снижения зарплат, то потеряли бы кадры, а уж о качестве работы и говорить бы не пришлось. Поэтому при некотором общем уменьшении  фонда заработной платы,  мы  увеличили индивидуальную оплату труда рабочих. А это можно было осуществить только за счет сдельной системы. В результате, люди стали получать у нас почти в два раза больше, чем они получали бы,  скажем,  на других складах, где  существует окладная система.

Сдельная оплата труда позволяет устранить субъективизм в оценке работы. То есть, работник четко знает все нормативы, тарифы и может сам планировать свой заработок. Работы у нас достаточно, и численность работников определяется технолого-экономическими параметрами.

Все зарплаты мы выплачиваем своим сотрудникам на карточку «Сбербанка». Это позволяет им  получать хорошие соцотчисления в пенсионный фонд, и плюс к этому - имея приличную «белую» зарплату, они всегда могут взять кредит  на покупку мебели, машины или квартиры.

Я уверен, не надо заботиться о людях «сюсюканьем», нужно просто дать им  возможность  зарабатывать. И тогда он сам себе обеспечит себе достойную жизнь.  Он будет пользоваться уважением в обществе, в семье и, самое главное,  сам себя будет уважать.

 Склад ЗАО "Транс Логистик Консалт Групп"

- Расскажите,  пожалуйста, подробнее о складе, оборудовании, о Вашем сервисе!   

- Сегодня в "Транс Логистик Консалт Групп" работает 135 человек, и мы занимаем около 34 тысяч квадратных метров. На складах мы используем современную технику и стеллажи немецкой фирмы «Jungheinrich AG».

Повсюду на территории у нас установлена современная IT-система, которая позволяет состыковать  нашу внутреннюю систему с системой каждого клиента. Что это даёт?  В режиме онлайн все наши клиенты могут наблюдать за всем, что происходит с их товаром.   У нас автоматизирована система контроля над подходом и отходом автотранспорта,  что позволяет  исключать его простои, если каждая единица автотранспорта приходит вовремя, по графику. Ну, а если кто-то опаздывает, то ему придётся немного подождать, потому что, в первую очередь, мы обслуживаем тех, кто пришел в соответствии с расписанием.  Но, такие случаи крайне редки, и у нас никогда нет очереди из автомобилей.

Следующая наша главная задача, которую мы поставили себе, - это полная автоматизация работы склада. В Европе полная автоматизация – уже давно не редкость, а у нас  пока ещё это мало распространено.  А ведь,  за счет автоматизации можно существенно снизить себестоимость наших услуг, что, соответственно, скажется и на уменьшении  наших тарифов.

 

- Юрий Сергеевич, какие, на Ваш взгляд, конкурентные преимущества имеют столичные логистические компании  от  региональных?

- С сожалением, должен заметить, что складской бизнес  практически не развивается в регионах. За исключением считанных единиц, там нет спроса на складские помещения. Как думаете,  почему это происходит? Поскольку я одно воремя работал начальником  аналитическом управлении Министерства по делам СНГ, и анализ - это была моя основная деятельность, то я знаю ответ.

Как правило, темпы развития любого предпринимательского сектора зависят от того,    какая средняя зарплата в этом регионе.  Ведь, если она низкая,  то  люди идут и покупают только самое необходимое.  И тот товар, который,  например,  находится у меня на складе, он минимизируется, потому что людям - не  до  печатной продукции, не до изысканных излишеств и прочих вещей. Поэтому,  товарооборот определяется покупательной способностью населения. А рост или уменьшение товарооборота, в свою очередь, определяют и рост или уменьшение клиентов на складе.

А для того чтобы увеличить покупательную способность населения, нужно развивать промышленность, нужно строить заводы. А у нас они,  как раз,  и не строятся.

У меня, мягко говоря, вызывает улыбку выражение: «Надо развивать малый бизнес!».

Я, с Вашего позволенья,   вернусь к своему прежнему опыту работы на заводе.  Ведь, когда мы пришли, завод был мертвым, его собирались просто порезать на металлолом. Потребительский рынок там отсутствовал, всякие ателье, кафе, ремонтно-строительные фирмы не работали. То есть всё, что называется малым бизнесом, было на грани вымирания. Почему? Да потому что не было потребителя всех этих услуг. А точнее, он  был, но у этого потребителя не было денег. И когда мы запустили завод,  и он с 800 работающих дошел до трех тысяч человек, стал, по сути, градообразующим предприятием, да когда люди стали получать двойную зарплату: одну - за то, что заработали на заводе сейчас, а вторую зарплату - в счет погашения двухлетнего долга,   то куда они  понесли эти деньги?  В магазины, в кафе,  в салоны красоты. Люди стали ремонтировать квартиры. Гастрономы стали приобретать европейский вид.  Рынок,  практивески в одночасье, увеличился в два раза,  и открылась куча  фирмочек, которые оказывают различные услуги.

То есть, мелкому и среднему бизнесу не надо помогать. Надо создать покупателя, потребителя его услуг. А потребитель его услуг создается на заводах, которые мы как раз мы и не строим.

Поэтому, если мы хотим развивать складской бизнес в каком-то регионе, то сначала надо  посмотреть: а какие там запускаются предприятия?  Какой там средний уровень заработной платы?  И только после этого принимать подобные решения.

Логистика – это я бы сказал, - один из главных показателей динамического развития страны.  Отечественная логистика  находится сегодня ещё в стадии формирования. И, хотя, управление материальными потоками всегда являлось важной стороной любой хозяйственной деятельности, но лишь  недавно оно приобрело положение  одной из наиболее важных функций экономической жизни страны. И это произошло на фоне естественного, вызванного здоровой конкуренцией, перехода от рынка продавца к рынку  покупателя. Недавнее вступление России в ВТО, возможно,  вызовет ещё большую необходимость гибкого реагирования производственных и торговых систем на приоритеты потребителя. И в этом деле без высокопрофессиональных логистических компаний не обойтись.  С полной ответственностью заявляю, что мы – и есть такая компания.  Приглашаем всех, заинтересованных в качественных логистических услугах, лиц  к сотрудничеству!

 

Контакты:
142040, Московская. обл., г. Домодедово,
мкр. "Северный", ул. Логистическая, д.1, кор. 15
Тел.: (495) 789-68-48(многоканальный),

(495) 789-68-47
Факс: (495) 789-68-49

http://


Рейтинг: 1.0/10 (1 голос всего)


БИЗНЕС-ИНТЕРВЬЮ »

Сергей КУРНИКОВ: К решению проблем нужно подходить комплексно

Год назад мы познакомили читателей журнала «Время Инноваций» с человеком, роль которого в экономической и общественной жизни Истринского района становится с каждым годом всё заметнее. Его имя – Сергей Сергеевич КУРНИКОВ. Самый весомый его вклад в развитие города и района - новый малоэтажн...

Нина СНЫТКО: Чтобы жители ощущали, что в Прикаспийской столице жить комфортно

ООО «ЖЭК-2» – одна из самых эффективных и авторитетных организаций в жилищно-коммунальном хозяйстве города Астрахани. Руководит ею специалист с 36-летним стажем работы в ЖКХ. В управлении компании находится около 40 домов. О том, как удаётся в сегодняшнее непростое время достойн...


Н. Петраков. К истории вопроса об устойчивом развитии экономики России

Общая теория устойчивого развития не требует для ее понимания на уровне здравого смысла никаких специальных знаний. Чтобы чувствовать себя уверенно, отдельному человеку или обществу нужно примерно одно и то же. Необходимо так организовать свое поведение, чтобы минимизировать зоны повышенного риск...

Александр Ларкин: Светлые перспективы «Муромского Подворья» зависят не только от производителя

Интенсификация развития сельского хозяйства России началась, и свидетельство тому – возводимые по всей стране новые современные производственные комплексы по выпуску продуктов питания из качественного и экологически чистого сырья. Главы агрохолдингов откровенно благодарят санкции за появивш...